voor·an·de·ren verbindt vier wetenschappen:

• filosofie
• organisatiewetenschappen
• andragologie
• onderwijskunde
• kunst- en cultuurwetenschappen

Om mensen en organisaties te ondersteunen bij hun ontwikkeling.

Zij doet dat door bestaande en bewezen methodes in een voor elke situatie unieke ‘mix’ te doorlopen.

Aandachtspunten:

De onderstroom van organiseren

Thijs Homan: de binnenkant van organisatieverandering

Transformator tussen theorie en praktijk

Twee dimensies:

• Veranderbreedte: hoeveel mensen betreft het?
• Veranderdiepte: hoever moeten de mensen om? Hoever moet ik mijn vakmanschap veranderen?? Bijvoorbeeld van docent naar faciliteerder; (= mate van veranderimpact)

Onderzoek wijst uit: hoe groter de veranderdiepte en veranderbreedte : de benodigde tijd en effort vergroot exponentieel. Dus geen half jaar of jaar, maar 5 tot 10 jaar

“Morgen moet de cultuur om…!”, “We ruiken dat het onzin is met elkaar”: Het niet lukken van een verandering is een potentieel leereffect; Weerstand kan gezien worden als gezond gedrag op de verandering

Verandering twee kanten:

instrumenteel: inhoud van het systeem; beter inzicht in het proces

expressief: symbolische impliciete boodschap die mensen er aan geven

Voorbeeld: een kleine groep mensen gaat nadenken voor een grote groep mensen; effect: probleem 1 commitment: als je vòòr professionals denkt ben je verkeerd bezig; je creëert weerstand; 2 de denkers veronderstellen kennis te hebben van het hele systeem, dat is een misvatting. Veel oplossingsrichtingen zijn onvoldoende fine-grade gemaakt om echte oplossingen te laten zijn. Large scale is een methode om tegelijkertijd het met zijn allen te doen, zeer efficiënt. De realiteit als drijvende kracht. Dus geen voorbereidende sessies.

Organisatierot (Mastenbroek): percepties op rollen, situaties zijn leidend (niet de systemen)

“Foie gras management”: trechtermanagement we prakken er de een na de ander traject in terwijl de medewerker allen maar vraagt om wat ondersteuning (wat dan weer als weerstand wordt gezien). “Door zo te managen druk je alle ellende in het organisationele onderbewuste” (niet academisch).

Bij verandermanagement moet het over drie dingen gaan in plaats van twee:

– het veranderdoel

– de veranderportfolio

– de betekeniswolken: de collectieve betekenisgeving van organisatieverhalen; onstage-behaviour (op het podium bijv. de informele kerstborrel) en off-stage-behaviour (in de coulissen); de betekeniswolken vinden plaats in de offstage situatie: de meeste gedrags beinvloedende factoren in een organisatie; echte organisatieverandering is verandering van de betekeniswolk; wat er onstage gebeurt is nauwelijks een voorspeller van wat er offstage gebeurt (onderzoek); als je de betekeniswolk probeert te managen zal de impact van de betekeniswolk alleen maar versterken.

Ander dimensie van veranderen:

– monovocaal vs polyvocaal

– gepland vs spontaan

“Change looks like work”: in het veld / op de vloer ligt de creativiteit. Als er een stip op horizon ligt: monovocaal

Er bestaat ook immuniteit voor verandering

Verliefd worden op de planning: je hebt niets meer in de gaten””

(oranje gebied)

“Social Impact Theory”

– bestaande wolken kun je niet proberen te veranderen

– er zijn wel altijd kleine groepjes mensen die er wel ander over denken (maar is niet meer gangbaar) en dus eigen kleine betekeniswolken hebben;

Veranderopdracht is dan dat ik dan die kleintjes zo met elkaar verbind en kan laten groeien dat ze ongeveer zo groot worden als de grote wolk. Dat doe ik niet zelf, maar er gaat dan een egde of chaos ontstaan (rand van de chaos; Chaostheorie: chaos = zelforganisatie). Dit zou het maximum moeten zijn waar ik naar zou moeten streven gezien mijn veranderaanpak. Er kan dan focus gebeurtenis (focal event) onstaan waardoor (ploep!) ineens het systeem omslaat. Dit moment is niet te managen.

Het organisatielandschap waarin de kleine wolkjes aanwezig mogen zijn: petrischaaltjes (ontstaan op lokaal niveau);

Onderzoek: een organisatie is per definitie polyvoaal

In de kantine zitten ze petrischaaltjesgewijs bij elkaar

Organisatiediagnose is dan ook een verkeerd proces omdat dat de betekenis van in welke betekeniswolk je zelf zit!!

Ideeënseks vorm methode om kleine wolkjes met elkaar te verbinden: de schaaltjes met elkaar in contact laten komen; nieuwe wolken ontstaan door contact waarbij variëteit gegarandeerd (vor de kwaliteit van het nieuwe moet zijn;  (case: in hoeverre) n collectiviteit

Game and play: binnen een framework van regels (game) spelen (eiegen regels maken) kunnen verschillende schaaltjes met elkaar verkeren: als er overwegend game schaaltjes zijn (of play-schaaltjes) dan werkt het niet

– is er voldoende verhouding tussen de schaaltjes

– is er voldoende evenwicht tussen game and play

– (hoe langer je het met iemand doet; des te meer game)

Holding Environment: veilig voelen om spontaan gedrag te laten zien: (case..is er sprake van HE?)

Voorbeeelden van werken organiseer het toeval:

– Social fabric

– Change Mirrorring

Na stap één komt stap één (steeds het opnieuw beleven en meemaken van de toevalligheid: dan pas kun je zien wat er nieuw is): non lineair projectmanagement

Technieken om met groepen hartelijk gefaciliteerd;

Je kunt niet voorspellen wat er uit komt: 70 tot 80% van planned change werkt niet: de remmende factor is het management.

Andere visie op management nodig: Out of Control!