De dynamiek omarmen en effectief dansen in het midden

Onderstaand artikel heb ik geschreven voor onder andere Movisie, samen Kitty de Laat, directeur-bestuurder van Vivaan, Centrum voor Participatie en voorzitter van Verdiwel.

Welk leiderschap heeft het sociaal werk nodig om een goed antwoord te hebben op de veranderingen in het sociaal domein? Deze gedachte kwam bij ons op toen we naar het lekenpraatje luisterde van Vincent de Waal, onlangs gepromoveerd op de innovatiekracht van het middenkader in het sociaal werk. Een korte indruk over het onderzoek is te vinden op de site van Movisie. De Waal stelt dat uit zijn onderzoek blijkt dat we als professional niet zonder teamleider zouden kunnen.

En dan begint het bij ons te kriebelen. We hebben de mond vol over leiding geven aan professionals (vooral niet doen!) en het teveel denken vóór professionals in plaats van mét professionals. Als een logisch gevolg op het basisprincipe: niet denken vóór, maar met de burger. Zeg nou zelf. Gaat het er juist niet om in deze tijd professionals zodanige randvoorwaarden te creëren dat ze zelfstandig en zelforganiserend hun werk kunnen doen? Was dat niet zelfs één van de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl: ruimte voor de professional?  Hebben we dan nog wel een middenkader nodig…?

Het antwoord ligt “ergens in het midden” waarschijnlijk. De Waal schetst de noodzaak van teamleiders voor een grotere speelruimte  om – met hun teams – volwaardig aan de slag te gaan met de zo gewenste transformatie. Wij kijken daar net wat anders tegenaan. Wat je feitelijk wilt is het vergroten van het zelforganiserend vermogen van het team zelf: sterker gericht op de vraag uit de samenleving, beter ingespeeld op de dynamiek van alledag. Een moderne teamleider is onderdeel van het team en vergroot samen  dat vermogen, door meer coachend leiding te geven.

Veel middenmanagers blijken hun werk echter teveel te zien als “een opdracht van boven” en hebben te weinig handvatten zelf in die dynamiek van veranderend werk hun koers te vinden, aldus De Waal. Dat valt hen niet te verwijten; vind maar eens oplossingen voor de ‘verbindingsopgave tussen strategie (van boven) en operationeel’ [i]. Wij herkenen in deze opvatting van leiding geven vooral de klassieke functie: sturen en controleren. Professionals voeren uit wat hun leidinggevende ze opdraagt en doen dit op de wijze waarop het van bovenaf wordt voorgeschreven, er is weinig informatie beschikbaar om zelf beslissingen te kunnen nemen. Daar zit natuurlijk geen zichzelf organiserend team op te wachten!

In een veranderende organisatie  bepaalt een team met een hoge mate van zelfstandigheid hoe ze bepaalde functies en rollen verdelen. Wellicht onderling, wellicht nog te beleggen bij een teamleider. Daar waar nog een vorm van sturing belegd wordt bij een manager, zal deze vooral een coachende en verbindende rol op zich krijgen En dat is juist nodig in een tijd van innovatie en transitie. Het team krijgt veel ruimte om te leren (van elkaar) en ook fouten te maken, de leidinggevende, waar nodig, stimuleert, coacht, inspireert. Een valkuil kan het bewaken van de helderheid over de kaders en de regels zijn. Sociale professionals zijn gewend te discussiëren over hun werk. Hierdoor kan een grijs gebied ontstaan. Een leidinggevende zou dan èn de discussie open moeten houden, èn de openheid en duidelijkheid bewaken.

Het onderzoek van de Waal biedt inzichten die directies, middenkader en teams handvatten kunnen bieden voor verandering en nieuw leiderschap. “Het middenkader verdient meer speelruimte door invloed aan te wenden op basis van de eigen inzet, leiderschap, kennis en professionaliteit”. Je creëert je eigen (vaak nog informele) bevoegdheid! De Waal gebruikt hier het begrip ‘situated learning’, het creëren van contexten die leren mogelijk maken, gestimuleerd en geleid door het middenkader. Maar de nieuwe speelruimte hoort toch echt bij de teams te liggen. In zoverre dient de boodschap doorgegeven te worden aan moderne teamleiders én hun teams.

De Waal stelt dat veel directeuren deze inzichten niet op hun netvlies hebben. Ze staan te vaak te ver af van de concrete uitvoering om hierin “een voortrekkersrol te vervullen en bedenken vaak weinig passende oplossingen”. Wanneer je het goed doet in een organisatie, zorg je ervoor dat er overal parallelle processen zijn, dat er congruentie is. Dat betekent dat ook van de bestuurder of directeur verwacht mag worden dat deze inspireert, ruimte biedt en aandacht heeft. Het is even de vraag in hoeverre je in die nieuwe context als directeur een voortrekkersrol moet hebben… laat staan oplossingen moet bedenken… Wanneer je op de juiste momenten leiderschap toont, zullen oplossingen als vanzelf oppoppen, bedacht door burgers, professionals of teams.

Het lijkt ons onontkoombaar dat de verantwoordelijkheid en zorg voor het maken van goede keuzes steeds lager te komt liggen, door of in directe samenspraak met burgers. Dat betekent dat zowel bestuur als middenkader steeds vaker geconfronteerd wordt met twee belangrijke opgaven voor leiderschap:

  • de toetsing van de eigen praktijk aan morele en politieke karakter van het werk.
  • het actief (mee) bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties ten behoeve van co-creatie met burgers en in samenwerking met het bredere professionele veld actief bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties.

Kom er maar eens om. Voor iedere professional (teamleider of niet) geldt: wees bereid kritisch naar je eigen werk en (persoonlijk) leiderschap te kijken, en dat juist in een tijd waarin blijkt dat het bijna twee jaar kan duren om een nieuwe modus voor samenwerking te vinden [ii]. Leer van deze en andere voorbeelden. Zoek het zelforganiserend vermogen in je team. Word onderdeel van je team. En bovenal: bewaak de grens tussen ‘loslaten’ en ‘sturen’ zorgvuldig en bezie regelmatig hoe die verandert. Omarm de dynamiek. De daadkracht zit hem bij teamleiders dan ook niet in het eigen handelen, maar in het stimuleren van de eigen daadkracht van en verantwoordelijkheden van de professionals zelf.
januari – maart 2015,

Kitty de Laat

Harry Vos

 

Achtergrondmateriaal

https://www.movisie.nl/artikel/middenmanager-welzijn-moet-meer-speelruimte-krijgen

http://kennisnetjeugd.nl/blog/161-zelfsturende-teams-en-teamleiders-een-goede-combinatie

http://www.socialevraagstukken.nl/site/recensie/transformatie-vergt-meer-dan-leren-innoveren

Block, P. (2013). Leiden is loslaten. Den Haag: BIM Media.

Homan, T. (2013). Het et-cetera principe. Den Haag: BIM Media.

Kuipers, H., Amelsvoort, P. Van, & Kramer, E. (2011). Het nieuwe organiseren. Leuven: Acco.

Steenbergen, F. van, & Wittmayer, J. (2014). Wijkteams als heilige graal? Zes aandachtspunten voor gemeenten in transitie. Rotterdam: Drift.

Waal, V. de. (2014). De vooruitgeschoven middenvelder. Den Haag: Boom Lemma.

Kitty de Laat is directeur-bestuurder van Vivaan, centrum voor participatie in Noordoost Brabant en voorzitter van Verdiwel

Harry Vos is zelfstandig gevestigd interim manager, veranderkundige en organisatie-adviseur

[i] https://www.managementsite.nl/middenmanagement

[ii] http://www.veerkrachtcarnisse.nl/

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *